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朱玉峰:针对细分市场的技术服务趋势

西部电子论坛峰会
时间:2009-08-27 14:45:00 至 2009-08-27 15:15:00
地点:成都世纪城新国际会展中心蜀韵厅朱玉峰 上海丰宝电子科技有限公司总经理
朱玉峰:各位来宾大家好,刚才辜总跟我们讲了代理商行业全球性的数据材料,包括代理商未来的方向怎么走,我在这里听完也是深有体会。对于我们公司,跟安富利比是一个小弟弟,真的是小弟弟,这是没办法的事情,中国改革开放也就30年,我们代理商行业也就在这十几年二十年发展起来的,我们作为本土的代理商,我们怎么样发展,怎么样在某一些点上作出我们对行业、对产业链的工作,今天我的演讲,我就想通过我们企业具体处理问题的思路和想法,跟大家分享一下。

比如说刚才我跟辜总私下交流,比如做代理产品线,安富利代理超过一百条、两百条代理线,我们公司只有20条产品线,怎么竞争?如何跟大公司竞争而有一定的生存空间?我们是会做一些针对性的、面的、点的工作,像游击战一样。安富利是正规军,可能我们是游击队。我们用农村包围城市的方法逐渐达到我们的目的。比如有一个例子,我们代理的一个产品线,安富利在全球是最大的代理商,他的生意在全球超过了我们,但是我们只有在亚洲,我们在亚洲是超过他们。我们在我们的地盘上,我们做的产品线可以超过他们。这就需要我们怎么耕耘它。在新的经济环境下,我们其实面临很多的压力,我做元器件销售做了17年,2001年开始做,做了7年,最开始做电阻,后来做传感器,一直做到今天,我感受生意越来越难做,以前生意很好做,你可以拿一箱子元器件换一箱子现金,而且都不是假的。

现在尤其是做代理商之后,感觉到非常痛苦。代理商、供应商和最终的用户,其实都面临一些压力,大家对于成本的要求是越来越高,你像生产商,定单是越来越少,尤其是去年金融危机以后,急定单非常多,我们现在很多客户定单要求我们一周交货,我们跟海信合作一款芯片的时候,要求我们一周内到货,对客户来说,他要求降低成本,他的下游企业对市场需求所导致的,对于我们代理商也是一样,面临到这个压力,其实有两方面,我觉得代理商是一个很长期的产业,大家看安富利已经活了5、60年了,这个产业可以走下去,为什么走下去?

这个产业不容易死掉,很容易调头。没有什么固定资产,今天做这个产品线,明天可以做那个产品线。转换成本非常低,但是代理商要死掉有两个关键点,一个是库存,一个是应收帐款,这个是代理商两大关键因素,但是随着整个行业的压力,库存的控制是非常的痛苦,对于客户,现在我们公司系统中很多的定单都是认为客户不提货导致的,客户下订单了,说要交货,在几月几号交货,但是他的下游厂商取消定单,他马上取消定单,没有任何商量的。对于我们代理商来说,怎么样控制好库存,控制好风险,是我们生存的关键点。

对于供应商来说,市场变化很快,从最上游的供应商到代理商,再到客户,客户再到客户的客户,最终使用者,会经历很多阶段,市场的信息变化非常之快,他怎么样去把握市场的节奏和脉搏,这是他成长的关键,我最近一段时间一直在拜访客户,有一个客户对市场很敏锐,他的操作方法是跟下游的用户直接去谈,谈完之后确定一些市场的规格要求,去做一些改变,成长速度就比较快。而有一些只是很被动的做一些事情,接一些定单,就很难有所突破。所以新经济环境下,难题是越来越多,但是怎么改善,就是我后面的话题。

讲讲我们公司大概的情况,我们没有安富利全球化视野,我们立足中国本地,从上海出来的公司,经过12年时间到现在,我们在台湾和香港也有自己的,整个中国的网络我们是有17个办公室,公司整个组织架构也相对简洁一些,最上游是销售区,我们把销售区分三个大区,如果含台湾的话,就是加台湾办公室。华南、华北、华东。下面是我们的市场和技术支持,加上我们的销售助理团队去服务我们的客户,最下面一层是我们后勤机构,所以整个结构是倒金字塔型,所有的一切都是为了客户,我们要满足客户的需求,满足客户的服务,客户的成功就是我们成功的基础,公司在理念上也说,没有客户的成功就没有我们的发展,我们必须想办法让客户获得他的成长,让客户获得他的利润,我们代理产品线也是相对来说比较简洁一些,这是我们主力产品线,我们整个公司产品线有21条,但是主力产品线有10几条,我们会对主力产品线会细分,再精简我们产品线,我们没办法去安富利规模化的操作,但是我们必须走出一条自己的路出来,在新经济环境下,在别人都很大的情况下,我们这种代理公司怎么能够成长、怎么能够生存下去,我们必须选一条跟别人不同的路。

我们公司整个目标是做专家,更要做行家,我们聚焦五大行业,这几个行业是我们有针对性的产品开发。第一是汽车电子,汽车电子主要针对一些汽车传感器和汽车多媒体产品,汽车的装饰市场。其中我们会有一些方案,这个方案我们主要针对GPS导航,我们在2006年收购一个GPS的公司,当时他只做PMD市场,大家知道PMD市场在南方是价格竞争非常激烈的行业,经过一两年以后,他的资金链出现一些问题,我们进行了融资。这个公司主要精力集中在特殊产业行业,比如针对运烟车、运钞车、针对渔船、针对出租车的GPS定位,针对中国电信12580的产品,跟他们进行配合。我们的开发团队主要是做成成品的东西,把模具都做完了。

第二是工业产品,工业产品的公司是非常之多,占五六成,大家知道工业产品也是非常多的产业,像我们说的PRC控制器,电梯控制器,温控器、水利、能源、太阳能、石油勘探,产业非常杂,行业非常广,这种产业有它的特点,非常稳定、非常持续、非常长久,毛利润是非常高的。这不是任何公司去垄断,垄断不掉,必须有很多销售网络和销售区域,比如说对这种大公司,像安富利这种大公司,他认为做这种产品太没意思了,太小了,不值得去做。针对小的代理公司,可能只有一两个点,他也没有办法做这个工作,我们就找这种事情做,针对一些工业产业做一些推广,对于这个产品我们也有自己的开发方向,我们有一个团队,大概有10几个工程师,专门是做平台。我们买货是通过代理商买货,他的代理商可能就是安富利这样的大公司,但是我们做开发、做方案。除了做平台的开发,还做一些针对特殊产业的应用,比如针对电梯的控制,专门是针对电梯控制我们做一些方案,跟NSP去开一些芯片出来,针对电梯控制的领域。我们还会出一些书,专门针对的培训手册,我们针对学校成立一些实验室,还有我们将试验的产品会跟学校的研究生一起做一些项目,这都是我们在工业领域发展的目标。工业领域我们产品线是比较杂的,比如说欧姆龙、DG,产品是很多,我们也想把工业产品作为我们公司长期立足之根本。

第三个产业是消费电子,这主要集中在华南区域比较多,比如电视机、DVB、多媒体电视。我们开发的方向主要是我们所代理的一款主芯片,做电视机的解决方案,像创维的酷开,像海信的蓝莓电视,去年我们跟我们供应商,大家一起从上游到下游,到工厂一起坐下来谈这个产品规格怎么做,未来终端电视机应该是什么样的电视机,我们推出了这么一款芯片,首先在海信进行推广,在五一的时候他卖得非常好,每个月能跑几百K的量。这是在消费电子的产业。第四主要是以销售代理为主,EMS是一些加工厂,从国外转过来的客户,在竞争方面我们和大的代理商很难抗衡,我们主要是针对第三类的EMS工厂做一些工作。另外是通讯产品,在中国通讯产品发展非常之快。我们比如大唐、上海贝尔。还有一些终端产品,像手机产品,比如联想、波导。我们公司是在特殊领域给出自己产品开发方案,我们希望很专业的做一些事情。第二是在物流方面做一些配合。

代理商在产业链的作用,就是我自己想了一下,画一画、写一写东西,其实刚才辜总也说了一些,以前基本的对代理商的要求,我曾经每次跟一些客户谈的时候,我就问他们,我说你们会不会取消代理商,你们会不会跟原产地做,在某些产业可以做到这一点,比如华为,他可能去做,因为他的量足够大,他的单量足够大,让原厂直接配合他,他有他的价值存在,一般的小量多样,他这样做根本就不划算,很多朋友说,为什么原厂不直接做,直接配合客户多好,这个利润不让你代理商赚,从道理上是好的,但是仔细想想是不划算的,比如在中国有17个办公室,我们有些产品线在中国的生意额可能只有三四千万人民币,如果靠他自己的销售去做的话,每个地方放点,根本就没有效益,如果通过代理去做,代理可以帮他承担一些风险,可以做一些小量多样的工作。代理商我一直认为在未来一直有他的价值存在,而不是代理商到某一天是没有了。

下面我想谈谈我们本土分销商的未来发展之路。本土分销商有它的特点性、特质性。我开始就说了,我们不能照搬照抄别人的,我们要学别人好的经验,然后根据我们本地的要求做一些符合我们自己的工作。我自己感受到代理商对渠道经营商、对我们这种企业,政策上面的关注度已经高很多了。以前不论是政策方面也好、政府方面也好,或者说我们的父母亲那一代人也好,他们认为代理公司就是皮包公司,就是买卖。很多大学生招聘的时候,就说你不要去代理公司,是买卖人,没有任何价值。这几年就有所改变,代理商不同于一般的贸易公司,它的价值是有自己对产品推广的价值在里面。第二是产业聚焦、精耕细作,变销售为营销。

我认为代理商对原厂最重要的价值在哪里?就是推广的作用、推动的作用。所以我们的产品线,我们给供应商也有一定的保证,我们关注的产品线一定要加大产品推广力度,我们不希望业务人员抢定单,抢定单很简单,比如我有这颗料,你帮我买这颗料好了,我们销售人员都是有一定的推动价值的,如果没有推动价值的这些公司,它是缺乏代理商最根本的意义,他只是沦落为物流公司而已。所以变销售为营销,去推动,推动某一些产品在某些市场的发展。

第三是整合上下游资源。为什么这么说,我们自己也发现有些产品,尤其是在主芯片方面,在IC方面,如果你能够把上下游资源整在一起,无论对于代理商也好,对于下游渠道也好,或者对上游供应商也好,大家都有好处。因为利润非常薄。我举个例子,在宁波永康,有一个市场专门是做电子秤,一个月的总量大概有7、800K的总量,那个市场很大,但是整个镇子基本上家家都做电子秤,我们做什么工作呢?我们跟我们的供应商谈一种模式,我们做一款芯片专门针对电子秤市场,然后我们拿过来在国内做封装,打上我们的品牌卖给特殊市场,这对于上游供应商来说,产品不愁卖了,对于代理商来说,我们也不容易被替换了,对于下游生产厂商来说,他的产品更加有稳定性。我们做出来更符合他们产品的单片机,使他们产品更好、更加有效率。

再举另外一个例子,大家知道有一家企业叫九阳,是做豆浆机的。也是这种模式,我们把供应商跟他拉到一起谈,谈一款产品,符合他豆浆机要求的产品,做好之后先上一个小批量,后面的量都非常之大,不会因为一个产品形成同质化竞争让你这个利润都没有,整合上下游资源,我觉得是代理商要做好、做强、做专的必由之路。第四点是充分利用网络的价值,我们公司现在在全国17个办公室。现在只有三个地方有我们的办公地点,上海、深圳、北京。我们在杭州、苏州自己买了办公室,全部租出去。

我们在2006年,我们建ERP体系,这个ERP体系可以让前线业务人员有很快速的反馈能力、了解公司的东西,业务员我认为无非几点,第一点是日常的工作,比如拜访客户和报告,第二你每个月的销售数据,日常跟踪全在系统上跑,系统跑了两年多时间,我们认为是可以了。所以我们去年就让我们所有同事回到了家里办公,刚好也是碰到了金融危机,我们做了这个决定,做了大半年时间,我们所有的培训,网络的培训全部在系统上跑,我们把培训录起来放到网络上,业务人员可以看这个系统做培训,我们的请假、报销、工作流、日常出货定单,完全是在系统上走。网络是有很大的价值,把不同的区域的人拉到一起进行办公,我们深圳的助理,比如负责广州的业务,我们天津的助理负责大连的业务,助理可以统一公用这个平台。

第五点是打造本土电子产业模式,不能光学别人,要自己有所创新,自己要改变,根据当地的特点,做一些符合当地文化和当地策略的事情。这后面有几个图,像我说的,这是十年前是这样,很多鸟,非常打,只要你勤奋、你努力,你可以抓到定单。那时候做生意是非常容易,十几年前。现在就非常痛苦,可能鸟就不多了,你必须很慎重的用你的子弹,很专著。我们专著行业、专著我们的客户,专著本质工作,我们讨论最多的是我们的目标在哪里,我们不希望天上掉馅饼,但是不希望是这个样子,我们希望工作是有目的性、有推动性。然后抵制诱惑,专著核心业务。我们这十几年没有做其他的,比如房地产、股票,我们一直在电子零件代理这一块一直在耕耘。

这个是我们自己认为十年的变化,金融风暴下,本土分销商的一个重点。第一个是精简产品线,所以很多人在说,朱总,我们产品线本来就不多你还精简,精简不是减少它,我们专著于某一些产品线,把某些产品线做成国内最大的,作为供应商来说,我们数一数二的,这是我们的定位。向规模要效益转变,而不是仅仅为了规模而规模,企业的目的是为了盈利。第二是进军新兴市场,产业变化越来越快,有很多新东西,充分抓住新东西出来以后很容易产生高的利润,第三是提供多样的服务,比如帮客户的配套也好。除了这些销售网络,我们还有柜台,以前在北京、在上海有自己的柜台,帮客户配一些货,然后方案优化、指导,加强我们小批量供货的能力。第六是积极寻求扶持本地的代理商、本地的供应商。

我们这种公司在国内,在本地没办法像安富利,因为它已经几十年了,它是大象、很厉害,积蓄了很多供应商资源。我们要发展,必须找一些快速成长的供应商做我们的技术,如果中国出来几个像MTK这样的公司,我想我们的成长也很快。然后第七是各种管理全面优化整合,我们ERP系统通过两三年时间,效率越来越高。在任何区域,包括我们去台湾也好,都是用ERP做统一的部署和工作。第八条是重新定义我们作为分销商的价格因素、供货因素。第九条是精简硬机构、强化软组织,这个是什么意思呢?企业未来的发展我觉得不是它有多少硬性资产,而是整个软组织架构是不是有灵活性、很有弹性,很能服务客户作为一个基础。第十点是强化高效的校企合作,打造内部的人才高地。我们跟学校也有合作方面的工作,比如成立实验室,我们把教材作为大学的一个教材,每年会出几本数作为大学培训教材,大学教材是基于我们的产品,为什么这么做呢?让这些学生能够很快适应社会的需求,现在很多大学的教育是因学而学,为学而学,根本不知道社会上需求什么东西。所以我们希望通过校企合作把这个力量加强,当然对企业有一定的帮助。我们过去每年从学校会招10到15个人,第一第二年我们都是在培养。我们为了把这个培养改到学校里去,学校培养的人出来直接在学校里成为我想用的人,到我们企业以后拿上能够用到。第二我们在上海成立研究生培训点,培训我们华东区电子类专业的研究生,让整个产业链融合在一起,通过这个模式,我们希望培训的人出来以后能够直接推荐给企业。因为我们面临的客户有一万多家客户,我可以推荐给他们,他们需要什么样的人才。

最后,金融危机我认为还没有过去,但是我想赠言给我们所有在座的各位,没有消灭我们的东西将使我们更加强大,只要这场危机过去过后,可以使很多没有倒掉的企业更加优秀、更加茁壮。一个没有经历过挫折、经历过危险、经历过风险的企业也不称之为好的企业。谢谢大家。
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